Klassikaliste juhtimistööriistade ülemvõim on läbi (Sarja "Eesti juhtimise seis 2026" esimene jätk)

Kui ma alustasin oma esimest juhi-rolli 2000ndate alguses Elcoteq'is IT alal, oli kõige populaarsem termin Eesti ärikirjanduses "äriprotsesside ümberkorraldus". Business Process Reengineering. 2010. aastal kasutas seda meetodit väidetavalt 64% Eesti ettevõtetest. Meid õpetati raamatutest, mis ütlesid, et iga organisatsioon on süsteem, mida saab dekomponeerida, analüüsida ja optimeerida. Töötajad olid sisendid, otsused olid algoritmid, edu oli arvutatav.

2025 aastal kasutab seda sama meetodit vaid 8% Eesti ettevõtetest.

See ei ole juhuslik kõikumine. See näitab, et üks juhtimisloogika on oma varasema ülemvõimu kaotanud.

Mis on juhtunud

Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2025, mille avaldas Tartu Ülikool koos OÜ LevelLab'iga, toob selgelt välja ühe suurima juhtimismeetodite vahetuse. Äriprotsesside ümberkorraldus, terviklik kvaliteedijuhtimine ja tasakaalus tulemuskaart, need kolm 1990ndatel ja 2000ndatel domineerinud raamistikku, on kõik langenud dramaatiliselt. TQM 56% pealt 15% peale. Tasakaalus tulemuskaart 42% pealt 11% peale. Äriprotsesside ümberkorraldus 64% pealt 8% peale.

Samal ajal tõusevad täiesti teistsugused lähenemised. Coaching ja mentorlus on nelja aastaga kasvanud 20% pealt 32% peale. Andmepõhine juhtimine 24% pealt 35% peale. Jätkusuutlik juhtimine ja ESG-põhimõtete järgimine 17% pealt 26% peale. Agiilne juhtimine 9% pealt 15% peale.

Kui vaadata neid kahte nimekirja kõrvuti, siis muster on sümmeetriline. Me eemaldume meetoditest, mis käsitlesid organisatsiooni peamiselt optimeeritava masinana, ja liigume lähenemiste suunas, mis võtavad palju tõsisemalt inimeste, süsteemide, otsustusruumi ja kohanemisvõime koosmõju.

Miks see juhtub

Ma ei arva, et see muutus on tingitud sellest, et juhid on äkki humaniseerunud. See on tingitud sellest, et klassikalised tööriistad enam ei kanna sama viisi nagu varem, ja seda mitte sellepärast, et nad oleksid kunagi valed olnud, vaid sellepärast, et kontekst, milles nad loodi, on kadunud.

TQM ja äriprotsesside ümberkorraldus loodi stabiilses maailmas. Tööstusharud muutusid aeglaselt, konkurents oli lokaalne, töötajate ootused olid suhteliselt ühtlased. Sellises maailmas on mõttekas optimeerida protsesse, dokumenteerida võtmeprotseduure ja mõõta kõike, mis liigub. Kui keskkond on stabiilne, siis võidab see, kes on kõige efektiivsem.

Meie keskkond enam stabiilne ei ole. Sama uuringu kohaselt peab 97% Eesti juhtidest majandus- ja maksukeskkonna ebastabiilsust peamiseks mõjuteguriks järgmisele 3–5 aastale. Kui lisada siia sõjaoht lähiregioonis, tehisaru areng, tööjõupuudus ja põlvkondlikud muutused töötajate ootustes, siis on selge, et ükski protsess, mida täna kirjeldad, ei ole homme päris sama. Efektiivsus üksi ei anna enam eelist, kui ülesanne, turg ja tööjõu ootused muutuvad kiiremini kui protsessid, millele see efektiivsus ehitati.

Sellises keskkonnas võidab see, kes on kõige kohanemisvõimelisem. Ja kohanemisvõime ei tule mitte protsessikaardist, vaid inimestest, kes on piisavalt arenenud, motiveeritud ja usalduses, et reageerida iseseisvalt olukorrale, mida keegi ei osanud või ei oska ette näha.

Mida see tähendab praktikas

Uuringu teine oluline tähelepanek on see, et kõrgema lisandväärtusega ettevõtetes on otsustamine koostöine ja detsentraliseeritud. Keskjuhtidel on rohkem otsustusvabadust, tunnustatakse loomingulisi ja uuenduslikke töötajaid ning koostöö asendab sisemist konkurentsi. Vähem edukates ettevõtetes on juhtimine seevastu tsentraliseeritud ja kontrollipõhine. Ma nimetaks viimast vanakooli juhtimiskultuuriks.

Siin on minu jaoks kõige olulisem punkt. Kui klassikalised juhtimistööriistad toimisid kontrolli kaudu, siis uued juhtimistööriistad toimivad arendamise kaudu. Coaching, mentorlus, agiilne juhtimine, kõik need meetodid eeldavad, et inimene, keda sa juhid, on võimeline otsustama ja arenema. Su ülesanne ei ole talle öelda, mida teha, vaid luua keskkond, kus ta suudab seda ise teha järjest paremini. Kasutada sõna juht sellises kontekstis tundub juba olevat iganenud ja liider sobib siia oluliselt paremini.

See on sügavam muutus, kui esmapilgul paistab. Klassikalise juhi ametikoht oli selgelt defineeritud ta teadis, mida tuleb teha, ja jagas töid ja ülesandeid. Uue juhi ametikoht on palju keerulisem ta peab oskama inimesi arendada, nende tugevusi nägema, nende motivatsiooni ehitama. See eeldab iganenult juhilt juba liidri oskusi, mida me pole Eestis piisavalt õpetanud ega praktiseerinud.

Mida mina sellest näen

Ma olen viimased paar aastat tegelenud süvitsi sellega, kuidas juhid ja spetsialistid tegelikult arenevad. Mitte juhtimisteooriast lähtudes, vaid sellest, mis tegelikult töötab. Ma olen näinud juhte, kes käivad ühelt koolituselt teisele ja kes ei muutu. Ma olen näinud juhte, kellel on üks hea mentor viie aasta jooksul ja kes muutuvad täielikult. Ma olen näinud juhte, kelle areng ei takerdu teadmiste puudumise taha, vaid selle taha, et neil puudub õige peegel, õige küsimus või õige inimene õigel hetkel.

Uuringu andmed kinnitavad seda, mida ma enda tööst juba teadsin. Kui küsida Eesti juhtidelt, mis tegelikult nende oskusi arendab, siis nad vastavad oma töötajate rakendamine mentori või coach'ina (kasulikkus 3,22 neljast), sisseostetud mentor või coach (3,16) ja täiendõpe ülikoolis (3,16). Mis on nimekirjas madalamal? Eesti juhtimiskonverentsid (2,61).

Ja ometi kasutab sisseostetud mentorit või coach'i ainult 11% ettevõtetest. Konverentsidel käib 36%. Liiga sageli investeerime sellesse, mis on nähtav ja sotsiaalselt tunnustatud vana "aksepteeritud mudel", mitte sellesse, mis päriselt inimese juhtimiskvaliteeti muudab.

Kust areng algab

Kui klassikalised juhtimistööriistad olid süsteemsed ja mõjutasid ettevõtet ülalt, siis uued juhtimistööriistad on isiklikud ja mõjutavad ettevõtet altpoolt. Sa ei muutu paremaks juhiks, sest sinu ettevõte võttis kasutusele uue kvaliteedisüsteemi. Sa muutud paremaks juhiks, sest sa ise otsustad areneda ja leiad kellegi, kes suudab sind selles aidata.

Just siin puudutab see teema ka otseselt seda, mida ma Evolunaga ehitan. Kui juhtimise kvaliteet sõltub üha rohkem sellest, kas inimene leiab õigel hetkel üles õige mentori, coach'i või teise arengupartneri, siis peab olemas olema keskkond, kus see leidmine ei jää juhuse, tutvuste või geograafia taha. Minu jaoks on see üks selle uuringu kõige praktilisemaid järeldusi.

Areng ei käivitu ainult sellest, et organisatsioon muudab protsessi. See käivitub siis, kui inimene ise muutub võimelisemaks otsustama, kohanema ja kasvama. Mida ebastabiilsemaks muutub keskkond, seda rohkem saab sellest juhtimise tegelik tuum.

See on sarja "Eesti juhtimise seis 2026" esimene jätk. Järgmises artiklis vaatan, miks 97% Eesti juhtidest tunnetab majanduskeskkonna ebastabiilsust peamise mõjutegurina ning mida see teeb strateegilise planeerimisega.

Pert Lomp on Juht, orkestreerija, mentor ja www.Evoluna.app platvormi asutaja.